‘Nul officiële bezwaren zijn er ingediend door medewerkers die zijn afgewezen. Ik was al tevreden geweest met minder dan tien bezwaren. Het heeft me nog een etentje gekost bij een weddenschap met mijn baas’, zegt Anja Bakker, projectleider bij P & O van de gemeente Amsterdam. Bakker is een van de verantwoordelijken voor een grootscheepse reorganisatie bij de personeelsafdelingen van eerst twaalf en uiteindelijk veertig gemeente-organisaties, zoals stadsdelen, de dienst Werk en Inkomen, en de dienst Belastingen. ‘Mensen die hun huidige baan verliezen, zijn wel teleurgesteld en boos. Dat blijft zo, maar niemand heeft de beslissing juridisch bestreden. Blijkbaar vinden medewerkers dat ze een eerlijke kans hebben gehad.’

Het bijzondere van de reorganisatie is dat de gemeente bij de selectie van de medewerkers voor de nieuwe opzet van P & O (gezamenlijke personeels- en salarisadministratie door het Servicehuis Personeel, de decentrale organisaties zorgen voor HRM-beleid en advies) de factor kwaliteit heeft laten meewegen. ‘Dat was nieuw en iets waar vakbonden over het algemeen niet enthousiast over zijn’, aldus Bakker. Toch is het gelukt de vakbonden te laten instemmen met het laten meewegen van het kwaliteitscriterium. Gekozen is voor het afspiegelingsbeginsel met daarbinnen selectie op geschiktheid voor de functies. Per leeftijdscohort is geselecteerd op kwaliteit. Bakker: ‘De bonden wilden wel dat die selectie zo objectief mogelijk was.’ Het liefst hadden de bonden gezien dat een externe partij de selectie voor zijn rekening nam. ‘Dat is misschien wel objectief, maar ook raar. Externen, die niets weten over de gemeente, beslissen dan over medewerkers die al tientallen jaren in dienst zijn bij de gemeente Amsterdam. Dat is in zekere zin een makkelijke oplossing omdat je je dan kunt verschuilen achter het oordeel van die externe partij. Wij vinden dat je de verantwoordelijkheid niet uit de weg moet gaan.’

Bij het selectieproces, dat voor de 12 startorganisaties ruwweg neerkomt op een inkrimping met ongeveer 30%, worden de werknemers op drie elementen beoordeeld. Elk onderdeel telt voor een derde mee in de eindbeoordeling. Ten eerste moeten de medewerkers testen doen die hun taal- en rekenvaardigheden en hun analytisch vermogen in kaart brengen. ‘Deze test is te vergelijken met een IQ-test’, zegt Bakker. Ook doen de medewerkers de Talent Motivatie Analyse (TMA). Het geheel wordt nog dezelfde week dat de tests zijn gemaakt afgesloten met een gesprek over de testresultaten. In dit gesprek kunnen kandidaten het TMA-beeld zo mogelijk nuanceren. De selecteurs kunnen doorvragen om het beeld in te kleuren. Ten tweede moeten de gemeenteambtenaren een cv invullen en een sollicitatiebrief schrijven. ‘Voor sommige medewerkers een hele opgave. Die zijn hier twintig jaar geleden begonnen en hebben in hun hele leven pas één sollicitatiebrief geschreven.’ Het derde element van de beoordeling is het sollicitatiegesprek. Bakker: ‘We hebben veel tijd besteed aan de voorbereiding. We wilden de medewerkers maximaal ondersteunen en ze zoveel mogelijk op hun gemak stellen.’ Samen met EhrmVision hebben we een bijeenkomst georganiseerd om iedereen te informeren over de procedure maar ook over de inhoud van de testen en de vragen die gesteld zouden worden in de gesprekken. ‘We wilden voorkomen dat iemand zou struikelen vanwege de zenuwen.’ Tijdens informatiesessie hebben medewerkers van EhrmVision duidelijk gemaakt dat er geen goede en slechte uitkomsten bij TMA zijn. Het gaat erom te bepalen of de talenten en ambities van de kandidaat passen bij de functie. ‘Voor iemand die de personeelsadministratie gaat doen, is het bijvoorbeeld niet belangrijk dat hij hoog scoort op leidinggevende ambities. Voor zo’n kandidaat is het van belang dat hij goede resultaten laat zien op punten als orde en zorgvuldigheid. Voor een klantadviseur is inlevingsvermogen een van de punten waar extra op wordt gelet.’

‘TMA is een hulpmiddel. Wij willen weten of de kandidaat past bij de functie’ zegt Bakker. ‘De meeste medewerkers herkenden zich in het beeld dat de TMA van ze gaf. Voor ons zijn de resultaten van de TMA niet heilig. Belangrijker is dat ze een kapstok geven om het gesprek direct meer diepgang te geven. Voordeel is dat die gesprekken over de talenten , de motivatie en persoonlijkheid van de kandidaat systematisch zijn. Dat maakt het mogelijk medewerkers met elkaar te vergelijken. Bij de plaatsing is geen ondergrens gesteld. We willen uit het huidige personeelsbestand de mensen die het best passen bij de functies in de nieuwe organisatie.’ De resultaten van een TMA-test zijn vergelijkbaar met het beeld dat naar voren komt uit een assessment test. ‘Die testen kosten duizenden euro’s en worden alleen gebruikt bij het hogere kader. ‘Door TMA praat je ook met andere werknemers over talenten en ambities.’

De selectieprocedure had nog een onverwacht neveneffect. ‘In het begin was er veel weerstand tegen de nieuwe opzet. Logisch: mensen vinden dat ze vandaag hun werk goed doen en zitten niet te wachten op allerlei veranderingen. Door de medewerkers te laten solliciteren zijn ze gaan nadenken over hun rol in de nieuwe organisatie. Het resultaat was frappant. Veel medewerkers hebben een knop omgezet. Ze zijn meer gaan nadenken over wat ze in de nieuwe organisatie wel willen, en willen dan snel aan de slag.’

De TMA- en andere testresultaten gaan na het afronden van de selectieprocedures niet in de papiervernietiger. ‘Met toestemming van de medewerkers gebruiken we ze als startdocument bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan.’

Het gebruik van TMA door P&O is niet beperkt tot deze reorganisatie die in de zomer van 2009 is afgerond. ‘We gebruiken deze talententest ook als we nieuwe medewerkers van buiten aannemen. Bovendien zijn een stuk of vier gemeenteorganisaties die TMA ook in zijn gaan zetten bij sollicitatieprocedures.’